top of page

KUTATÁS - Projekt kontrolling és projekt kockázat-kezelési gyakorlatok Magyarországon

Frissítve: 2023. febr. 10.

Napjaink nagy szervezetei komplexitásukból adódóan egyes kiemelt tevékenységeiket projektek keretei közé szervezve végzik el. A projektek eredményes kivitelezéséhez elengedhetetlen, hogy mind tervezni, végrehajtani, majd az eredményeket visszamérni is hatékonyan tudják a szervezetek, azonban ezek a folyamatok gyakran nem megfelelően működnek a projektcontrolling és kockázatmenedzsment esetleges hiányosságaiból adódóan.

Ennek a felismerésnek köszönhetően pályázott a Nemzeti Kutatási, Fejlesztési és Innovációs Hivatalhoz a Techwave Hungary Zrt. és alvállalkozója, az IFUA Horváth & Partners Kft., hogy először egy kutatással feltérképezze a piacon fellelhető igényeket, majd a kutatás eredményeit felhasználva egy fejlesztéssel tegye teljessé a tevékenységét, és segítse a projektek sokaságát menedzselni igyekvő szervezeteket. A pályázat sikeres volt, elindulhatott a munka, amelybe a Budapesti Corvinus Egyetem Vezetés és Kontroll Tanszéke is bekapcsolódott.


1. A kutatás főbb eredményei

a) Projektcontrolling

Szakmai körökben vitatott kérdés, hogy a pályázatok, projektek sikerét pontosan mely tényezők határozzák meg leginkább. A leggyakrabban megnevezett ilyen sikerkritériumok a projekt terv-tény teljesüléséhez köthetők, vagyis, hogy mennyire tudják a szervezetek betartani az időkeretet és mennyire képesek a meghatározott költségvetésen belül maradni a teljes életciklus alatt. Ezért a projektforrások tervezése, megvalósítása és ellenőrzése kontrollált kockázatok mellett kiemelten fontos. Az általunk megkeresett felsőoktatási intézmények és nagyvállalatok esetében a projektek pénzügyi tervezését és monitoringját támogató, ERP rendszerrel összekapcsolt informatikai megoldások használta nem ritka, a vállalatok 2/3-a használ valamilyen IT célrendszert.

Azonban a vállalatoknak nincs egy egységes megoldásuk arra, hogy milyen céleszközt kellene használni a projektcontrolling jellegű feladatok megvalósítására. A kutatás első szakaszában végzett felmérések során diverz megoldásokkal találkoztunk. Számos gyártó és fejlesztő sokféle megoldást kínál a szervezeteknél felvetődő problémákra, a felhasználók említettek neves és kevésbé ismert gyártókat is, de jellemzően a már ismert Excel táblázatokba rögzítik a szükséges információkat. A megkérdezett szervezetek havi vagy legfeljebb negyedéves riportkészítési gyakorlatot követnek, melyek mellett az ügyvezetők is rendszeresen értékelik a projektek előrehaladását. A magasabb költségvetéssel rendelkező projektekhez felsővezetői döntés szükséges, míg a kisebb projektek alacsonyabb szintű döntési hatáskörökbe tartoznak. A közszolgáltatási feladatokat ellátó szervezetek esetében a projektek finanszírozójától is nagyban függ, hogy az előállított riportok szabad- vagy előre kidolgozott tartalommal és formátummal bíró jelentésekként állnak elő.

A projektek felett gyakorolt kontroll mértékét az adott projekt típusa is befolyásolja. Más-más szempontok alapján történik a tervezés és ellenőrzés egy termékfejlesztésre, egy transzformációs projektre vagy egy SCC scope-ra - Vállalkozók Biztonsági Tanúsítványára - indított projekt esetében.

A kutatásunk során volt példa olyan esetre is, ahol a projektek pénzügyi nyomonkövetése és menedzsmentje különvált egymástól és két különböző egység vagy személy látta el a kontrollfeladatokat.

Mindent összevetve a felmérésben résztvevő szervezetek által alkalmazott projektcontrolling eszközök és módszerek rendkívül változatosnak mondhatók. Ebből is egyértelműen látszik, hogy a kontrollmechanizmusok nagymértékben függenek a szervezet adottságaitól, illetve a projekt jellemzőitől, sajátosságaitól


b) Projektmenedzsmentet támogató IT eszközök alkalmazása


A projektmenedzsmentet támogató IT rendszerek nagymértékben meg tudják könnyíteni a projektmenedzsment folyamatait. Azok a vállalatok, ahol alkalmaznak valamilyen IT célrendszert ezen területen sokkal sikeresebben, hatékonyabban valósítanak meg projekteket. Az általunk megkérdezett szervezetek esetében azonban azt tapasztaltuk, hogy bár történtek próbálkozások különböző projektcontroll-rendszerek szervezetbe való integrálására vagy saját rendszer fejlesztésére, ezek a kezdeményezések nem jártak egyértelműen sikerrel. Összehangolt, szintetizált projekttámogató rendszerrel nagy többségben nem rendelkeztek az általunk megkérdezettek. Általában Excel alapú nyomon követés zajlik a cégeknél, de az IT rendszerek alkalmazása függ az iparágaktól is. A pénzügy és biztosítás, valamint a technológia és média iparágakban 100%-os arányban használnak dedikált szoftvert a projektmenedzsment támogatására, az építőiparban és felsőoktatásban pedig legalább 75%-ban használnak valamilyen elektronikus nyilvántartást, de nem erre a feladatra dedikált szoftvert. A közszolgálati szektor esetében az látható, hogy egyáltalán nem alkalmaznak ilyen célrendszereket.

A nagyobb, for-profit vállalatokra jellemző, hogy ha van dedikált projektmenedzsmentet támogató eszköz, az összeköttetésben áll a cég ERP rendszerével is, amely sok esetben biztosít pénzügyi és controlling adatokat, hatékonyabban tudja támogatni nemcsak a projektmenedzsment folyamatokat, de a vezetői döntéseket is, adat alapon. Összességében az látszik, hogy a szervezetek, ezek közül is leginkább a közfeladatot ellátó intézmények nem rendelkeznek egy olyan integrált, egységes rendszerrel, amelyben a tranzakciók kezelése, riportok is előállíthatók a felsővezetés számára. Gyakoribbak a saját eszköztárban lévő menedzsmentmódszereket tartalmazó Excel sablonok.


c) Kockázatkezelés


A projektek során bármikor bekövetkezhetnek olyan események, melyek hatással lehetnek a projekt célkitűzésére, eredményességére, az ütemterv és a költségvetés betartására egyaránt.

Azok a cégek, amelyek alapból alkalmaznak PMO-t, nagyobb arányban végeznek kockázatértékelést is. A legtöbb esetben a kockázatokat mérföldkövek mentén frissítik, azonban kidolgozott, standard gyakorlatok nem igazán állnak rendelkezésre. A részletesebb kockázatelemzés és tényezőazonosítás a követő akciók gyakoribb kidolgozását eredményezi. Ezenkívül az is elmondható, hogy a kockázatokra reagáló belső jelentési rendszerrel rendelkező szervezetek nagyobb hangsúlyt fektetnek a kockázatértékelés rendszeresebb frissítésére.


A projektek tervezésekor vagy projektmonitoring során a gyógyszer- és vegyipar, pénzügy és biztosítás, szállítmányozás és egyéb kategóriákban az általunk megkérdezettek 100%-ban végeznek kockázatkezelést, míg az építőiparban és a közszolgálatban ez az arány 0%. Összességében az ágazatok több, mint felében a vállalatok legalább 80%-ban alkalmaztak kockázatkezelést a projektmonitoring vagy projekt tervezése során.

Az interjúk során megismerhettünk egy igen kiemelkedő kockázatkezelési metódust, melynek területei a szervezet stratégiai tervének is tartalmát képezik. A kockázatokat félévente vizsgálják felül adott belső és külső mutatók alapján. A kiváltó okok és következmények valószínűsége mellett kidolgoznak egy kezelési stratégiát is a lehetséges opciókkal és beavatkozási pontokkal. Ezenkívül a kockázatmenedzsment leginkább figyelt tényezői az idő, a humánerőforrás-felhasználás és a költségkeret betartása. Gyakori az új termékfejlesztéseknél a piacelemzés, amely a pénzügyi kockázat csökkentésében is szerepet játszik, illetve a különböző pénzügyi mutatók használata. Sok esetben a projektindítás feltétele a kockázatok felsorolása és definiálása, amely rendszerint múltbeli tapasztalatok alapján történik. A szervezetek egy részénél a lehetséges kockázatokat területenként kategorizálva kezelik.


2. Következtetések

Kutatásunk nagyban táplálkozott a hazai és nemzetközi szakirodalom átfogó feltárásából, melyre alapozva szakértőink 7 feltételezést állapítottak meg kiindulásul, melyekre építve végezük el a kérdőíves megkeresést és a mélyinterjúkat is. Hét kiinduló feltételezésünk:

  1. A projektek indításakor a célok és keretek (idő, költség, erőforrás) meghatározását nem rögzítik megfelelően, és így a visszamérések során nehéz a valódi teljesítményt kiértékelni.

  2. A projektek a működésük során nem gyűjtenek elegendő objektív adatot, nagyszámú naturáliát, ami lehetőséget biztosítana a projekt állapotának hiteles vizsgálatára.

  3. A projektek tervezése megtörténik, de azok folyamatos követése, monitoringja kisebb hangsúlyt kap a szervezetekben.

  4. A projektek utóértékelése gyakran elmarad a vizsgált szervezetekben.

  5. A projektek megvalósításának elemzésében jellemzően nem használnak prediktív előrejelzéseket.

  6. Az előző hipotézis miatt a szervezetek elveszítik azokat a beavatkozási esélyeket, amelyek a projektek sikerességéhez jelentősen hozzájárulnának.

  7. A projektek teljes életciklusának elemzésénél az intézmények kizárólag a saját projektjeik tapasztalatára támaszkodnak, nincs ma lehetőségük olyan egyéb projekt eredménybefolyásoló tényezők elemzésére (benchmark adatbázis), amely hozzájárulhatna a projekt optimum eléréséhez.

A meghatározott feltételezéseink egyike sem bizonyult helytelennek, ezzel szemben mindegyik részben vagy teljesen megerősítést nyert. A projektek eredményének értékelése és valódi teljesítményük mérése a projektek működése során gyakori probléma. Ennek gyökéroka a projektek indításához vezethető vissza, ugyanis az elérendő célokat és kereteket sok esetben nem definiálják elég pontosan. Ehhez szorosan kapcsolódik a projekt lezárását követő utóértékelés, melyre az esetek többségében nem marad elég erőforrás. Így elmarad a projekt hatásának visszamérése és hasznának meghatározása. A kutatás ezeket a feltételezéseket teljes mértékben megerősítette. A felmérés alatt az is részben igazolást nyert, hogy a szervezetek a projektek lefutása során nem gyűjtenek elegendő objektív adatot és mérőszámot (KPI-t), amely a hitelesebb visszamérhetőséget biztosítaná. Emellett az elemzési szakaszban nem fektetnek elegendő hangsúlyt a prediktív előrejelzésre és a projektek folyamatos nyomon követesének intenzitását is lehetne tovább növelni a magasabb sikerráta érdekében. A prediktív előrejelzéssel közvetlen kapcsolatban áll az az erős igazolást nyert feltételezés is, mely szerint a szervezetek az elemzés hiánya miatt gyakran elveszítik a sikerhez vezető beavatkozás esélyét. Ez abból is eredeztethető, hogy nem végeznek benchmark kutatást, nem gyűjtenek adatbázist, csakis a saját, múltbeli tapasztalataikat veszik alapul, ezek pedig sokszor nem állnak rendelkezésre szintetizált formában, nem szolgálnak elegendő információval.


3. A kutatás gyakorlati alkalmazhatósága

A pályázatok és projektek ilyen fajta vizsgálata hiánypótlónak bizonyult Magyarországon. Kutatásunk számos olyan, gyakorlatban is jól alkalmazható kérdéskört és feltételezést vizsgált, melyek kiemelt jelentőséggel rendelkeznek a szervezetek projektkezelési gyakorlatára. Felméréseink alapján egyértelműen megállapítható, hogy a projektek controllingjára, kockázatkezelésére és visszamérésére az intézmények és nagyvállalatok jelenleg nem alkalmaznak elég mély, komplex funkcionalitással bíró alkalmazásokat – miközben az igény egyértelműen jelen van egy ilyen komplex megoldásra a piacon. Összességében elmondható, hogy:

  • A projektek controllingjára, kockázatmenedzsmentjére nagyon is szükség van a sikeres projektmenedzsmenthez.

  • A projektek kezelése jelenleg a vizsgált körben hiányos.

  • A projektek indításakor a célokat és kereteket (idő, költség, erőforrás) nem rögzítik megfelelően, és így a visszamérések során nehéz a valódi teljesítményt kiértékelni.

  • A tudásmenedzsment hiányos, a szervezetekben nem áll rendelkezésre a projektek sikeres levezetéséhez szükséges know-how.

  • A projektek utóértékelése gyakran elmarad a vizsgált szervezetekben.

  • A projektek IT támogatása hiányos, Excel táblázatok használata a jellemző.

  • A szervezetek nem építenek be megfelelő kontrollpontokat a projektekbe, melyek lehetőséget adhatnának a korrekcióra, az eredendő célhoz való visszatérésre.

  • A szervezetek nem alkalmaznak innovatív, adatalapú, prediktív módon működő kockázatkezelési módszertanokat.

  • A projektek riportingja sokszor hiányos, a felsővezetés nem kap átfogó információkat.

A kutatásból kinyert adatok alapján megalapozott egy pályázat- és projektcontrolling eszköz fejlesztése. Az eredményekre építve tudatosabb és módszeresebb projektcontrolling és kockázatkezelő rendszereket alakíthatunk ki számukra. A Techwave és az IFUA Horváth által megkezdett - és a kutatásra szorosan támaszkodó - fejlesztés eredményeként létrejövő projektoptimalizálási controlling modell, illetve az erre épülő komplex eszköz elősegíti majd, hogy a szervezetek egy felhőben megvalósított, tehát platformfüggetlen, modern, skálázható és funkciógazdag eszköz birtokában jóval hatékonyabban kezelhessék projektjeiket, illetve, hogy az elindított projektekről egy folyamatosan naprakész, átfogó képet kapjon a felsővezetés.


A felmérésről:

Az IFUA Horváth és a Techwave Hungary kérdőívét összesen 55 hazai intézmény töltötte ki, melyek közül 27 kitöltő válaszait foglaltuk bele végül kutatásunkba a beérkezett válaszok szintetizálását követően. A kutatásban feldolgozott kitöltők közül 21 piaci alapon működő vállalat, 5 alapítványi fenntartású szervezet, míg egy költségvetési intézmény volt. Ágazatok tekintetében kiemelkedtek a gyártó cégek, a technológiai vállalatok, a felsőoktatási intézmények, illetve az építőipari vállalkozások. Kutatásunk másik lábát a kérdőíven túl a mélyinterjúk adták. Előzetes szakértői vélemények felhasználásával megfogalmazott feltételezéseink alapján állítottuk össze a mélyinterjús megkérdezések során feltett kérdéseinket. Interjúink fókuszában felsőoktatási intézmények, költségvetési intézmények és nagyvállalatok felsővezetői álltak. Összesen 14 darab interjú készült, ebből 7 darab többek között információtechnológiai szolgáltató, háztartásigép-gyártó, autóipari beszállító és gyógyszeripari vállalati vezetővel, míg 7 darab közfeladatot ellátó vezetővel.ű


A kutatás a "2020-1.1.2-PIACI-KFI-2020-00038 – „ProCont” projekt kockázat előrejelző és elemző projektcontrolling alkalmazás fejlesztése és integrációja nagyvállalati környezetbe” projekt keretében valósult meg, amelyhez az Innovációs és Technológiai Minisztérium a Nemzeti Kutatási, Fejlesztési és Innovációs Hivatal útján nyújtott 280 millió forintos támogatást.


Szerzők:

Neumann-Toró Krisztina az IFUA Horváth vezető tanácsadója

Szabó Péter Gábor az IFUA Horváth tanácsadója

Honti Henriett az IFUA Horváth tanácsadója

Nagy Diána az IFUA Horváth tanácsadója

66 megtekintés0 hozzászólás

Comentários


bottom of page